Impresa familiare. La prassi del passaggio generazionale.

 

Di padre in figlio.

Detto così il passaggio di testimone, nella conduzione dell’impresa familiare, sembra facile, eppure, nella realtà dei fatti, è un processo estremamente delicato che va pianificato con estrema attenzione.

Non va improvvisato, ma strutturato secondo tempistiche importanti, tenendo conto della complessità dei problemi di natura fiscale, amministrativa e giuridica, senza contare l’importanza dell’aspetto psicologico legato al sovrapporsi della realtà personale e familiare con quella aziendale.

 

Il passaggio generazionale secondo Confindustria

 

Le imprese a conduzione familiare rappresentano la forma di imprenditoria più diffusa nel mondo economico mondiale.
Queste realtà, secondo il “Family Firm Institute” rappresentano circa i due terzi delle imprese nel mondo e l’85% del totale delle aziende nel nostro Paese. L’Italia, inoltre, si contraddistingue anche per la maggiore percentuale di leader sopra i 70 anni rispetto alla media europea.
Questo significa che, per quanto importante sia la continuità della successione in una impresa familiare, questo argomento viene considerato tabù. 

Le cause possono essere molteplici data la complessità del processo, ma spesso vi è l’ostinazione del capostipite nel rinviare il problema e, quando lo fa, è spesso troppo tardi.
Secondo Confindustria, al passaggio generazionale, riesce a sopravvivere solo il 24% delle aziende alle prese con il primo cambio (fondatore-figlio), il 14% al secondo e il 5% con il terzo. 

La prima causa scatenante una situazione del genere deriva dal fatto che, molto spesso, anche se i componenti familiari delle generazioni successive non sono adatti al ruolo affidatogli, ricoprono comunque cariche importanti portando risultati, in molti casi pessimi (effetto di una mancata pianificazione al passaggio). 

 

Fallimento delle imprese: il caso Burago

 

Da qui l’espressione “Sindrome di Buddenbrock” che viene usata per individuare quelle situazioni in cui, in un’impresa familiare, le generazioni successive alla seconda, mostrano scarso interesse o attitudine alla gestione dell’impresa e ne determinano il fallimento. 

Il tema è così noto al legislatore che, nel 1994, la Commissione Europea pubblica una raccomandazione in cui si prende atto che, ogni anno, sono migliaia le imprese che fronteggiano le difficoltà legate alla successione. 

Si caldeggiavano perciò, “interventi volti a sensibilizzare, informare e formare gli imprenditori” affinché preparassero il passaggio di consegne quando ancora in vita.
Nel 2006, Bruxelles interviene ancora evidenziando che gli sforzi fatti non sono stati sufficienti e che, spesso, si finiva col liquidare l’impresa. 

Un esempio significativo di passaggio fallimentare è rappresentato  dal caso della Bburago.
L’azienda prosperò fino al momento in cui il fondatore la lasciò nelle mani dei due figli.

In un periodo di crisi industriale, il sistema bancario si rifiutò di appoggiare un gruppo che non poteva godere della copertura dei beni patrimoniali a causa dei dissidi fra fratelli.
L’epilogo della vicenda è rappresentato dal fallimento dell’azienda e dall’apertura dell’inchiesta per falso in bilancio.
Questo è solo un caso tra tanti, ma possiamo ricordare Lancia, Mondatori, ecc.

Quindi quali sono le fasi di un buon passaggio generazionale?

 

Distinguere l’impresa dalla famiglia

 

Le imprese a controllo familiare sono caratterizzate da un legame tra famiglia e impresa dove: il numero dei soci è relativamente ristretto.

I legami che si sviluppano tra i soci e tra loro e l’azienda sono profondi e di lunga durata; l’uscita dalla compagine proprietaria è difficile sia per ragioni economiche che, soprattutto, emotive. Tali legami presentano potenzialità sia positive che negative.

Semplificando, si possono distinguere due concezioni: alcune famiglie (qui in sintesi denominate responsabili) hanno una visione dell’impresa quale entità distinta e relativamente autonoma dalla famiglia, privilegiandone la continuità.

Tale concezione si traduce, ad esempio, nella disponibilità all’apporto di capitali non familiari, o nell’apertura al contributo di manager esterni, ove le risorse e le competenze presenti nell’ambito familiare non siano sufficienti a garantire competitività e sviluppo all’impresa.

Per altre famiglie, invece, l’impresa è considerata uno strumento a disposizione della proprietà per perseguire propri interessi; in questi casi si riscontra, ad esempio, la rinuncia a piani di sviluppo che richiedano l’ingresso di soci non familiari, nonché la ricerca di benefici a tutti i costi a vantaggio della famiglia (ad esempio, selezione dei manager esclusivamente nell’ambito familiare, abuso degli asset dell’impresa, etc.).   

L’esistenza di una proprietà responsabile rappresenta una condizione importante per un passaggio generazionale di successo, perché se l’impresa consegue buoni risultati, la famiglia può trovare i modi per rimanere unita ma se l’impresa declina quasi sempre, ciò è motivo di liti e divisioni in famiglia.

 

Applicare un sistema di governance moderno

 

Una manifestazione tangibile della volontà di una proprietà responsabile di privilegiare la continuità aziendale è rappresentata dall’adozione di un sistema di governance moderno e funzionante.

Ad esempio l’adozione di una holding che consenta di separare gli interessi proprietari dalla gestione operativa:

– La definizione ed il rispetto di regole di accountability, in forza delle quali il team manageriale risponde al capo azienda; il capo azienda risponde al Consiglio di amministrazione; il Consiglio di amministrazione risponde all’Assemblea degli azionisti.
Il rispetto di tali regole richiede una convinta autodisciplina dei membri della famiglia nell’interpretare un ruolo diverso a seconda del tavolo decisionale a cui siedono.

– La chiara definizione del ruolo del Presidente, che si articola in tre principali responsabilità: 1) essere il punto di riferimento della famiglia proprietaria, raccogliendo le aspettative e i bisogni di ogni familiare; 2) dialogare con il leader aziendale su tutti i temi rilevanti, prospettando le aspettative dei proprietari; 3) organizzare e dirigere i lavori del Consiglio di amministrazione.

– La cura nella composizione del Consiglio di amministrazione, prendendo in considerazione la possibilità di valorizzare eventuali soci non impegnati in ruoli manageriali, nonché consiglieri non familiari indipendenti.

 

Valutare la competenza più dell’apparenza

 

La continuità delle aziende familiari è possibile solo se nei processi di ricambio generazionale viene valorizzata la “competenza” più della “appartenenza” alla famiglia di controllo, o in altre parole la cultura del merito, inteso come il diritto alla stima, alla riconoscenza, alla giusta ricompensa acquisito in virtù delle proprie capacità, impegno, opere, prestazioni.

Tale cultura affonda le proprie radici nei sistemi valoriali più profondi degli individui, ed anche delle famiglie imprenditoriali.

Nel concreto della propria famiglia, però, e soprattutto ove vi siano ragioni particolari riferite a qualcuno dei figli o figlie, troppo spesso si insinua il dubbio che forse anche un figlio o una figlia meno capaci potrebbero imparare a guidare l’azienda, magari con l’aiuto di un manager non familiare.

La complicazione aumenta in famiglie imprenditoriali composte da vari rami, rendendo estremamente complesse le comparazioni tra i figli di uno o dell’altro familiare.

Per evitare tali complicazioni, è essenziale che si stabilisca e si diffonda nella famiglia ed in azienda un sistema di valori che promuova l’eccellenza a prescindere dall’affiliazione familiare: in una parola, la meritocrazia. La cultura del merito non implica l’esclusione dei giovani familiari incapaci o inadatti dai loro diritti.
Implica però che tali giovani, soprattutto nel loro stesso interesse, siano guidati nel prendere coscienza dei propri limiti individuando ruoli adatti all’interno o all’esterno dell’azienda. 

 

Definire le regole condivise per il cambiamento

 

I cambiamenti devono essere affrontati con una pianificazione che consenta di valutare per tempo tutte le opzioni, scartando quelle impossibili.
I cambiamenti devono essere governati dando precedenza ad obiettivi di competitività dell’impresa rispetto alla ricerca di equilibri all’interno della famiglia.

La ricerca di nuovi equilibri, in particolare a fronte di un passaggio generazionale, richiede: 

• Che si considerino congiuntamente le dimensioni di famiglia, proprietà e impresa.
• Che siano previste strutture giuridiche volte a favorire il costituirsi di una maggioranza, evitando blocchi decisionali e favorendo l’uscita di familiari dissenzienti. Affinché i processi di cambiamento funzionino, non poche famiglie hanno sottoscritto accordi di famiglia il cui valore non sta tanto nell’opponibilità legale, quanto nell’impegno morale dei sottoscrittori.

La definizione di regole condivise, tuttavia, rischia di non essere sufficiente se non avviene in modo tempestivo: la pianificazione delle fasi e delle modalità del processo di ricambio generazionale è efficace solo e soltanto se avviata per tempo, ossia quando la generazione uscente è nel pieno delle proprie capacità, e con un orizzonte temporale di attività ancora sufficiente lungo.

In caso contrario, la condivisione di regole rischia di avvenire in maniera affrettata (o, peggio, di non avvenire).

 

Prepararsi all’imprevisto: le condizioni patrimoniali

 

Un’altra condizione che facilita un processo di ricambio generazionale consiste nel predisporre per tempo un adeguato profilo patrimoniale delle famiglie collegate. 

Occorre che una parte del patrimonio della famiglia sia sempre disponibile per affrontare gli oneri derivanti da eventi imprevisti, come gli oneri fiscali in casi di morte.

Occorre costituire un patrimonio familiare extra-aziendale (o altri strumenti) che renda possibile la liquidazione dei soci familiari non graditi o che desiderino lasciare l’impresa.

E’ bene, appena possibile, frazionare il patrimonio tra i familiari, al fine di ridurre in ogni caso gli oneri fiscali derivanti dalla successione, in caso di morte improvvisa di uno di essi. 

 

Pianificare l’obiettivo e il processo

 

Il segreto di molti passaggi generazionali di successo risiede nell’atteggiamento con cui questo viene affrontato, privilegiando una prospettiva “di processo” rispetto ad una rigida visione “per obiettivi”.

Ciò consente di avere una visione di uno stato futuro basata sulle informazioni disponibili nel presente e nell’adattare le varie fasi della successione alle nuove conoscenze ed informazioni che si rendono disponibili nel corso del processo.

 

Coinvolgere gli attori “terzi”

 

Nelle storie di molte imprese familiari che sono riuscite a superare uno o più passaggi generazionali è sempre possibile rintracciare la presenza di “attori terzi” – ossia persone o istituzioni terze rispetto alla famiglia proprietaria – che hanno aiutato a superare una fase delicata.

Tali attori apportano solitamente tre diversi contributi: 

• Colmare carenze di conoscenza dell’imprenditore o di coloro che devono prendere decisioni sul passaggio generazionale;
• Scardinare nell’imprenditore la convinzione che il loro caso sia del tutto particolare, mostrando con esempi concreti come molti altri casi abbiano caratteristiche simili;
• Ridurre l’area delle emozioni, ampliando le valutazioni tecnico-economiche.

Per essere efficace, l’attore terzo (soprattutto se un consulente) deve godere di alcune caratteristiche.

Avere la fiducia di tutte le parti in gioco e, soprattutto, del leader dell’impresa o della famiglia, mostrando competenza tecnica, ma anche trasparenza ed indipendenza di giudizio.

Stimare e condividere i valori di fondo delle persone coinvolte direttamente nel processo.

Assumere un comportamento paziente senza mai scoraggiarsi, nella consapevolezza dei tipici rallentamenti, e delle altrettanto improvvise accelerazioni, dei processi di ricambio generazionale.

Infine, le parti in causa devono essere disponibili ad ascoltare le proposte e le idee dell’attore terzo, mettendo anche in discussione le proprie convinzioni.